DIE HOHE ABFINDUNG

Wer zuerst fragt, zahlt drauf

Mein Mandant wollte weg von seinem Arbeitgeber. Trotzdem haben wir nie über eine Eigenkündigung gesprochen – und über einen Aufhebungsvertrag schon gar nicht. Stattdessen haben wir geklagt: auf Dinge, von denen wir wussten, dass wir sie in der Summe nie bekommen würden. Das klingt verrückt. Es war aber eine gute Strategie.

Dieser Beitrag begleitet das zweite Video meiner Reihe „Das Verstehen im Konfliktfall“. Im ersten Video ging es um das Verstehen der Parteien und ihrer Positionen. Der Fall, um den es heute geht, zeigt eine dritte Ebene, die aus diesem Verstehen der Parteien entsteht: das Verstehen des Konfliktes selbst.

Der Fall

Mein Mandant war seit Anfang der Neunzigerjahre bei einem Konzernbetrieb beschäftigt, der damals eigens für die neuen Bundesländer gegründet worden war. Über Jahrzehnte lief das gut: Er machte gute Arbeit und wurde gut bezahlt.

Mitte der Nullerjahre wechselte die Personalpolitik. Es kamen junge, forsche Vorgesetzte, die die älteren Mitarbeiter bewerteten. Auf die Bewertung folgte die Umverteilung der Aufgaben, auf die Umverteilung die Herabgruppierung – und auf die Herabgruppierung: weniger Geld. Die Aufgaben meines Mandanten entwickelten sich immer mehr in Richtung eines Bullshitjobs.¹ Mein Mandant wurde darüber krank; er entwickelte deutliche Stresssymptome.

Die eigene Position verstehen – und was deshalb nicht ging

Als er zu mir kam, war die Lage klar und verzwickt zugleich. Mein Mandant wollte weg. Aber die beiden naheliegenden Wege waren beide falsch.

Erster Weg: die Eigenkündigung. Damit hätte er den sozialen Besitzstand aus bald 30 Jahren Betriebszugehörigkeit einfach weggeworfen – den Kündigungsschutz, die langen Kündigungsfristen, die Bemessungsgrundlage für jede spätere Abfindung. Dazu kommt ein Punkt, der oft übersehen wird: Wer selbst kündigt oder ohne wichtigen Grund einen Aufhebungsvertrag schließt, riskiert eine Sperrzeit beim Arbeitslosengeld.²

Zweiter Weg: selbst um die Aufhebung bitten. Hier gilt eine Regel, die sich jeder Arbeitnehmer merken sollte: Ein Arbeitnehmer, der dem Arbeitgeber zu erkennen gibt, dass er gehen möchte, macht sich selbst den Preis kaputt. Wer zuerst fragt, zahlt drauf. Verhandlungsmacht entsteht, wenn der andere etwas will – nicht, wenn man ihm mitteilt, wie sehr man selbst etwas will.

Also blieb nur der dritte Weg. Und der setzte eine zutreffende Einschätzung der eigenen Situation und der eigenen Kräfte voraus: Konnte mein Mandant einen eskalierenden Streit, der Jahre dauern würde, gesundheitlich und mental durchstehen? Er traute es sich zu. Und er hatte ein präzises Ziel: die Aufhebung des Arbeitsverhältnisses gegen eine hohe Abfindung – als Startkapital für die Selbstständigkeit, die er anstrebte.

Den Gegner verstehen – so weit das ging

Die Einschätzung des Konzerns musste vage bleiben; in einen Konzern kann man nicht hineinschauen. Die plausibelste Hypothese: Das Unternehmen wollte den Arbeitsdruck erhöhen, teures und älteres Personal aus dem Betrieb drängen und insgesamt die Personalkosten senken. Die Bewertungen durch die jungen Vorgesetzten waren dafür das Werkzeug – insbesondere die Rolle der jungen Vorgesetzten sprach für diese Deutung.

Diese Hypothese wurde zur Basis der gesamten Strategie. Wäre sie falsch gewesen – hätte die Ursache des Konflikts tatsächlich in schlechter Arbeit meines Mandanten gelegen –, wäre die Strategie nicht aufgegangen. Verstehen heißt nicht hellsehen. Verstehen heißt: die beste Hypothese bilden und dann darauf bauen.

Die Strategie: asymmetrische Kriegsführung

Wenn eine kooperative Lösung nicht in Betracht kommt – und das war hier der Fall –, muss man zu den Waffen greifen. Unsere Strategie könnte man asymmetrische Kriegsführung nennen:³ Ein Konzern mit Zigtausenden Arbeitnehmern ist immer stärker. Wer das nicht versteht, hat schon verloren. Also greift man nicht die Stärke an, sondern sucht nach einem Schwachpunkt.

Wir klagten zunächst gegen die letzte Beurteilung – wir verlangten eine bessere. Dann kam eine Abmahnung; wir erweiterten die Klage: Schadensersatz wegen Altersdiskriminierung,⁴ Feststellung der Unwirksamkeit der Abmahnung, Feststellung der Unwirksamkeit der Arbeitsanweisungen.⁵ Es folgten weitere Abmahnungen, wir erweiterten wieder. In der Summe klagten wir darauf, den alten Arbeitsplatz zurückzubekommen – ein völlig illusorisches Ziel. Aber darum ging es nicht. Es ging darum, den Arbeitgeber zu quälen.

Die Mechanik dahinter: Solche Prozesse führt die Personalabteilung. Aber die Informationen muss sie sich bei den unmittelbaren Vorgesetzten holen. Jeder Schriftsatz landete also auf dem Tisch der jungen Führungskraft, die meinen Mandanten bewertet und gepiesackt hatte. Und meine Schriftsätze waren so geschrieben, dass sie sich angegriffen fühlen konnte – ohne dass je ein Kündigungsgrund geliefert worden wäre.

Aus dem Systemkonflikt wurde so ein Beziehungskonflikt.⁶ Und die junge Führungskraft, der es an Erfahrung mit eskalierenden Konflikten fehlte, machte genau die Fehler, die einkalkuliert waren: immer neue, tatsächlich angreifbare Abmahnungen. Im Grunde haben wir dem Arbeitgeber mit jeder Klageerweiterung ein Stöckchen hingehalten – und er ist jedes Mal gesprungen.

Das Ergebnis

Am Ende konnte oder wollte der Arbeitgeber diesen Konflikt nicht mehr ertragen. Zu teuer, zu aufwendig, zu viel Unruhe. Er trat an uns heran – er, nicht wir – mit dem Wunsch, das Arbeitsverhältnis einvernehmlich zu beenden. Damit war die Verhandlungslage gedreht: Jetzt wollte der Arbeitgeber etwas von uns. Die Abfindung, auf die man sich einigte, war – ich lasse die Zahlen weg – erstaunlich. Mein Mandant hat den langen Streit gut durchgestanden und sich anschließend selbstständig gemacht.

Was daraus zu lernen ist

Erstens, die Regel für Arbeitnehmer: Wer zuerst nach der Aufhebung fragt, macht sich die Preise kaputt. Verhandlungsmacht entsteht, wenn der andere etwas will. Manchmal muss man ihm dabei helfen, das zu wollen.

Zweitens: Im ersten Video dieser Reihe habe ich das Verstehen der Parteien und ihrer Positionen hervorgehoben. Die dritte Ebene, die aus diesem Verstehen entsteht, ist das Verstehen des Konfliktes selbst: seine Dynamik, seine Eskalationsstufen, seine Kosten. Und die entscheidende Frage: Wer trägt diese Kosten auf Dauer schlechter? Der Konzern war stärker. Aber der Konflikt war für ihn teurer.

Drittens, für die Arbeitgeberseite: Wer unerfahrene Führungskräfte in einen eskalierenden Rechtsstreit schickt, springt über jedes Stöckchen – und bezahlt am Ende dafür. Konfliktmanagement ist auch eine Arbeitgeberpflicht. Im eigenen Interesse.

Wenn Sie selbst in einem Konflikt mit Ihrem Arbeitgeber – oder Ihrem Arbeitnehmer – stecken, können Sie über meine Homepage einen Termin für eine kostenlose Ersteinschätzung buchen.

Quellen und Anmerkungen

1. Der Begriff geht zurück auf den Anthropologen David Graeber: Bullshit Jobs. A Theory. Simon & Schuster, 2018 (deutsch: Bullshit Jobs. Vom wahren Sinn der Arbeit). Graeber beschreibt Tätigkeiten, die selbst von denen, die sie ausüben, als sinnlos empfunden werden – und die erheblichen psychischen Folgen, die das haben kann. Vgl. WIKIPEDIA – BULLSHIT JOBS
2. Wer das Arbeitsverhältnis selbst löst – durch Eigenkündigung oder Aufhebungsvertrag –, ohne dafür einen wichtigen Grund zu haben, riskiert eine Sperrzeit von bis zu zwölf Wochen beim Arbeitslosengeld. Vgl. § 159 SGB III: DEJURE.ORG – § 159 SGB III
3. Der Begriff der asymmetrischen Kriegführung stammt aus der Militärtheorie und bezeichnet Auseinandersetzungen zwischen Parteien mit stark ungleichen Kräften, in denen die schwächere Seite nicht die Stärke des Gegners angreift, sondern dessen Schwachstellen – mit Mitteln, gegen die die Überlegenheit des Stärkeren wenig nützt. Vgl. WIKIPEDIA – ASYMMETRISCHE KRIEGFÜHRUNG
4. Anspruchsgrundlage für Schadensersatz und Entschädigung bei Benachteiligung wegen des Alters ist § 15 des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG). Das Alter gehört zu den in § 1 AGG geschützten Merkmalen. Vgl. DEJURE.ORG – § 15 AGG
5. Arbeitsanweisungen müssen billigem Ermessen entsprechen; Maßstab ist das Weisungsrecht des Arbeitgebers nach § 106 GewO. Weisungen, die diesen Rahmen überschreiten – etwa durch dauerhaft sinnentleerte oder unterwertige Aufgaben –, sind unwirksam und können gerichtlich überprüft werden. Vgl. DEJURE.ORG – § 106 GewO
6. Die Unterscheidung von Sach-, System- und Beziehungskonflikten sowie die Dynamik der Konflikteskalation sind Grundbausteine der Konfliktforschung. Das bekannteste Modell stammt von Friedrich Glasl, der die Eskalation in neun Stufen beschreibt – von der Verhärtung bis zum gemeinsamen Abgrund (Konfliktmanagement, zuerst 1980). Zu den Eskalationsstufen habe ich ein eigenes Video veröffentlicht: VIDEO: DIE ESKALATIONSSTUFEN VON KONFLIKTEN. Vgl. auch WIKIPEDIA – KONFLIKTESKALATION NACH GLASL